Алексей Воевода: "Нежелание заниматься рекламой смущало арендодателей"

Федеральный рынок электроники и бытовой техники сегодня переживает масштабные изменения. Слияние крупных компаний и рост влияния китайских интернет-ритейлеров заставляет российских игроков постоянно корректировать свой подход к развитию бизнеса. О том, насколько сложно выводить крупную торговую сеть из регионов в Центральную Россию, мы побеседовали с федеральным директором по маркетингу и рекламе компании DNS Алексеем Воеводой.

Вы как федеральный ритейлер начали свой путь с Дальнего Востока на запад, а не наоборот. Насколько сложно было выводить бизнес за пределы домашнего региона?

Как и в жизни любого человека, в жизни компании самые сложные шаги — первые. Для нас самым трудным было изначальное создание такого магазина, который бы выигрывал конкурентов по уровню привлекательности, создаваемой для клиентов, и при этом был бы экономически эффективен. После того, как такой формат и баланс найдены, тиражирование становится вопросом времени и ресурсов. Также стоит признать, что конкуренция в сетевом ритейле на востоке России всегда была не столь жесткой, как на западе. В домашнем регионе были и другие плюсы. Например, стоимость бэкофиса. Так, стоимость аренды, уровень зарплат и текучесть кадров в Москве выше.

С какими трудностями вы столкнулись при освоении региональных рынков России и выходе в Москву и Петербург?

Трудности выхода на новые рынки довольно стандартны: необходимость заявить о себе, как о новом игроке, предложить местным потребителям что-то лучшее, чем есть у конкурентов, найти подходящие локации и так далее. С предложением ценности у нас никогда проблем не было. В городах присутствия мы стараемся предложить максимальный ассортимент и лучшие цены на цифровую технику. При таких условиях никаких серьезных вложений в рекламу не требуется, и для магазина достаточно лишь заметной вывески и навигации по району. А вот качественную и удобную площадь найти быстро удавалось не всегда. Здесь наше нежелание заниматься рекламой иногда отзывалось нам непониманием арендодателей. У нас часто спрашивали, кто мы такие, какие у нас перспективы, не пропадем ли так же внезапно, как появились, и так далее. Однако в итоге рано или поздно мы всегда оказывались там, где хотели.

В городах-миллионниках развиваться было немного сложнее, так как конкуренция там куда выше, а в столице максимальна. Московский рынок вообще сильно отличается от рынка регионов как с точки зрения профиля потребителя, так и особенностей ведения бизнеса. Поэтому, чтобы не дробить подходы, поначалу мы его пропустили, открыв только несколько магазинов "на пробу". Но сейчас постепенно мы возвращаемся к этому вопросу. Сейчас Москва осталась единственной не освоенной для нас территорией в стране. Однако также большие резервы для роста существуют и в Санкт-Петербурге, а расширять бизнес за границей мы пока не планируем.

Насколько ваш путь развития влиял на выбор поставщиков и каналы поставок товаров?

Основное отличие нас от конкурентов в том, что мы росли не только экстенсивно, но и интенсивно. Все ныне существующие федеральные игроки рынка ЭиБТ сразу начинали как универсальные большие магазины и не претерпевали в ходе развития таких серьезных трансформаций, как мы. Dns же открывался как it-ритейлер и в процессе интенсивного роста обрастал новыми категориями, становясь сначала цифровой, а потом и универсальной сетью. На заре нашей истории мы взаимодействовали только с it-дистрибьюторами, но круг поставщиков все время рос. Стоит отметить, что многие решения не зависят именно от нашего пути. Например, когда ты становишься достаточно крупным, риск не найти достаточно товара на свободном рынке (у дистрибьютора) становится настолько высоким, что в любом случае приходится договариваться напрямую с вендором.

Вероятно, все же есть изюминка, которой мы можем похвастаться: у нас одно из самых мощных СТМ-подразделений в России, ни у одного из наших конкурентов такого нет. Мы напрямую взаимодействуем с заводами-изготовителями техники (в основном в Китае и Тайване), участвуем в разработке продукта, локализуем его, импортируем и продаем под собственным брендом — Dexp (сокращение от Digital Experience). Наши продукты весьма успешны: за прошлый год суммарный оборот по СТМ составил без малого 20 млрд рублей, или около 10% от общих продаж. Решение запустить этот проект было логичным, так как Китай у нас под боком, постоянно летают прямые рейсы и в целом и логистику, и коммуникации построить было сравнительно просто.

Насколько отличается потребительское поведение на востоке и западе страны в вашем сегменте ритейла?

Различия в потребительском поведении коррелируют, скорее, со средним доходом клиента, чем с географией проживания. В этом вопросе зависимость очевидна: чем больше доход, тем выше средний чек. Про какие-то региональные особенности говорить мы не можем. Такими особенностями по сравнению со всеми остальными обладает разве что столичный рынок.

Как в последнее время изменилось поведение покупателей в целом?

Рынок восстанавливается после кризиса, и его емкость растет. Однако в последние два-три года люди стали больше смотреть на реальные выгоды, которые приносит продукт, чем на красивую обертку. Выгода, которую оценивает клиент, состоит из многих факторов: наличие необходимого товара, цена, локация, сервис во время и после продажи, дополнительные предложения сверху в виде акций и скидок и так далее. Нельзя оперировать только ценой или наличием спецпредложений в процессе работы с клиентом. Но в этом вопросе необходимо быть как минимум не хуже рынка.

Мы всегда придерживались такой политики: если ритейлер чувствует, что его внутренняя эффективность позволяет установить цены ниже, он должен сделать именно это, а не играть со скидками и акциями. Мы полагаем, что в долгосрочном плане это более выигрышная стратегия. Тем более что зачастую акции направлены на то, чтобы переориентировать клиента на покупку того товара, который иначе он бы просто не купил, то есть полезность такого товара может быть сомнительна. Работа с ценами напрямую не искажает спрос, каждый выбирает то, что видит для себя наиболее подходящим, и мы считаем это очень важным.

Как вы оптимизируете бизнес, учитывая масштабные изменения в экономической обстановке?

Если в результате каких-либо изменений внешней среды приходится проводить оптимизацию, сокращая расходы, то это плохой бизнес. В хорошем бизнесе все и всегда должно функционировать оптимально. Совсем другое дело — адаптироваться к обстоятельствам. Это и есть правильный ответ на изменения. Мы не отменяли и не урезали никакие программы развития, а наши продажи последние несколько лет только растут. Стратегия компании менялась, но это никак не было связано с изменениями в экономике. В какой-то момент для нас Россия географически закончилась и резервы для экстенсивного роста иссякли. Поэтому мы перешли к интенсивной модели: расширили цифровой ассортимент до цифробытового, активно экспериментируем с локациями и крупными форматами. Это дает хороший эффект.

Любая федеральная компания по торговле товарами рано или поздно сталкивается с проблемами логистики, хранения и доставки товаров, учитывая огромные территории нашей страны.

Нашей компании в этом плане было легче, так как мы двигались, наоборот, с востока на запад, сокращая расстояние до поставщиков в Москве. По мере развития регионов появлялись новые подразделения в регионах с более развитым логистическим рынком. Вместе с этим росли наши знания и компетенции. Сейчас особенностей в нашей логистической системе в зависимости от части страны практически нет, а в каждом из регионов у нас есть распределительный центр. В этих условиях могут только отличаться размеры грузовых потоков и условия. Основные отличия запада и востока лишь в развитости инфраструктуры: дороги, складские площадки. На востоке действительно ситуация с этим складывается хуже.

Сегодня многие крупные ритейлеры жалуются на высокую и несправедливую, по их мнению, конкуренцию со стороны компаний формата Aliexpress.

Вопрос не в азиатских или американских компаниях, а в том, что у нас чрезвычайно низкий порог беспошлинного ввоза, и большинство покупок из-за рубежа не облагаются НДС. Этот факт и создает некую несправедливость в отношении отечественных продавцов. Убрать ее — и бизнес возвращается на нормальное конкурентное поле. Работа в этом направлении сейчас ведется. Не стоит забывать, что существует целый ряд вещей, которые азиатские компании не сделают по определению: офлайн-экспозицию, быструю доставку, удобное и надежное постпродажное обслуживание. Мы нормально относимся к честной конкуренции. Конкуренция делает отрасль эффективной, а нам позволяет быть в тонусе и не расслабляться.

Каков ваш взгляд на развитие интернет-торговли и стратегии перехода к омниканальности?

Наш сайт сегодня занимает второе место в рейтинге SimilarWeb Top-50 в категории продавцов электроники (первое занимает "Яндекс.Маркет", являющийся агрегатором). Однако интернет-торговля — это не панацея, а всего лишь один из удобных способов получить товар. Мы исповедуем концепцию омниканальности, которая заключается в том, что каждому покупателю нужно предоставить наиболее удобный способ покупки. Кому-то важна возможность зайти в магазин, посмотреть полки, пообщаться с консультантами, а кому-то достаточно зайти на сайт и заказать необходимый товар в один клик. Мы должны максимально обеспечить и первых, и вторых. Если говорить о проблемах в развитии онлайн-ритейла, то можно выделить сложность логистики. Сейчас срочная доставка в течение суток возможна только в крупных городах, где обороты позволяют расположить промежуточные склады хранения.

Каков стандартный формат ваших магазинов?

На сегодняшний день у нашей сети существуют три формата торговли: "Dns Цифровая и бытовая техника", формат магазина-склада "Dns ТехноПоинт", а также "Dns Гипер". Первый формат ограничен площадью до 500 кв. м и функционирует как с экспозицией крупной бытовой техники, так и без нее. Однако, несмотря на отсутствие какого-либо товара, магазин может работать точкой выдачи любой позиции из нашего онлайн-каталога. "ТехноПоинт" — это уже формат магазина-склада. Формат гипермаркета предполагает наличие большого выбора торговли и улучшенного сервиса на площадях от 900 до 2 тыс. кв. м. В данных обстоятельствах для нас имеют одинаковую ценность street-retail и крупные торговые центры

Насколько формат размещения магазинов отличается в зависимости от конкретного города или региона?

В компании функционирует децентрализованная дивизионная структура с большой долей самостоятельности, поэтому форматы размещения зависят больше не от города, а от управленческой команды. Она сама принимает необходимые решения, исходя из своих убеждений. Но качественных площадей и локаций много не бывает, а значит, мы находимся в постоянном поиске и открыты всем предложениям.

Как на ваш сегмент рынка повлияет факт слияния трех крупных федеральных игроков в руках одного собственника?

Пока рано об этом говорить. Но в целом уровень конкуренции поначалу уменьшится за счет сокращения количества крупных игроков. К тому же слияние подразумевает под собой еще множество потенциальных "подводных камней": технические сложности объединения, кризис менеджмента, демотивация сотрудников. На их преодоление уйдет ресурс, который иначе мог быть использован для развития компании.

Сможет ли новый крупный игрок влиять на поставщиков и политику ценообразования?

Да, конечно, как и любой игрок с заметной долей на рынке. Вот только влияние это работает в обе стороны: поставщики тоже влияют на рынок, и где пересечение этих влияний становится из конструктивного деструктивным — это большой вопрос. Очень важно не перегнуть палку.

Расскажите о планах развития вашей компании в ближайшее время.

Расти количественно сейчас мы не планируем, ведь мы уже присутствуем в каждом регионе страны. Хотя, вернее будет сказать, что компания не планирует существенного количественного роста точек, однако торговая площадь сети, безусловно, будет постепенно увеличиваться. Теперь в основном мы растем только качественно, расширяя ассортимент, улучшая сервис, занимаясь поиском новых поставщиков качественной техники и лучших локаций, а также развивая собственный бренд.