Модель аренды от базовой совести

Покупательский какогенез

От начала пандемии, доходы населения в России в целом, и в частности в Москве, не увеличиваются, а расходы растут из-за роста стоимости продуктов и ЖКХ, пенсии не индексируются на фоне инфляции, а уровень зарплат офисных сотрудников упал в связи с переходом на удаленную схему работы на 20-30% (а для многих она так и осталась реальностью). На фоне инфляции потребительская корзина стала меньше, население выбирает более дешевые товары, реже меняет свои гаджеты, обновляет гардеробы и старается экономить на излишках – посещениях кафе и ресторанов. Глобально спрос падает, хотя это было не так очевидно на фоне локальных всплесков - например, когда людей отправили на удаленку, они были вынуждены организовывать рабочее пространство: купили роутеры, ноутбуки, телефоны – эта вынужденная инвестиция давно не актуальна. Но, пожалуй, самый болезненный удар кошельку покупателей был нанесен такой востребованной и доступной ипотекой, которую почему-то пытаются выдать за лакмусовую бумажку нашего благополучия. Многие люди, чтобы внести первоначальный взнос за квартиру брали потребительский кредит, в итоге, «когда дым рассеялся», они оказались обремененными двумя ярмами – потребительским кредитом вкупе с ипотечным. У таких заемщиков не хватило денег даже на ремонт, поэтому едва ли в ближайшее время они потратятся на технику, поездки или отправятся праздновать покупку квартиры. Дешевая ипотека под 5-6% истощила спрос, добравшись до тех слоев населения, которые недавно могли считаться активными потребителями товаров и услуг.

E-commerce тянет спрос, персонал, одеяло…

Сетевой ритейл и общепит отреагировали на снижение спроса массовыми закрытиями, а условия открытий новых точек теперь изменились, как и принципы анализа этих условий.
В случае с кофейнями и ресторанами причины сокращения точек и пересмотр стратегии открытия новых еще жестче, чем у потребителей: доходы не остались прежними, а упали на фоне снижения спроса, при этом расходная часть увеличилась за счет роста себестоимости конечного продукта и зарплат персонала. Здесь меня можно попытаться уличить в неточности, но я поясню: единственная аудитория, чьи зарплаты выросли на фоне текущего кризиса – это мигранты, которые традиционно претендовали на вакансии курьеров, работников кухни, уборщиков. В связи с оттоком на фоне короновируса приезжих, интерес к оставшимся вырос. Главным работодателем теперь стал стремительно развивающийся e-commerse. Никто не станет спорить, что за пандемийный период люди привыкли совершать покупки онлайн – так это направление перетянуло спрос. Следом начался процесс перетягивания кадров: увеличение количества пунктов выдачи и развитие доставки требует новых сотрудников, и выбирая между работой посудомойщиком в кафе за 60 тыс. руб. или курьером в OZON за 100 тыс. руб., кандидат неизбежно выбирает второй вариант. Чтобы удержать штат, владелец кафе вынужден поднимать служащим зарплаты, расходная часть растет – обороты нет. На этом фоне, единственной переменной, способной сохранить жизнеспособный баланс для бизнеса остается арендная ставка, и модель ее расчета стремительно изменяется.

Модель аренды: кто сколько сможет

Сегодня традиционные сети, работающие онлайн, не только пытаются понизить арендные ставки, но и стремятся привязать их к обороту. Желаемый для них платеж состоит из двух частей: минимальная фиксированная часть плюс процент от оборота (приемлемый для общепита составляет 15-20%).

Приведу реальный кейс, когда кафе «Шоколадница» смогла открыть новое кафе в «Башне Федерации» на территории «Москва-Сити». Открытие стало в принципе возможно только благодаря тому, что арендодатель согласился на эту схему – фиксированная часть и процент. Да, так помещение будет приносить владельцу меньшую прибыль, чем раньше, но будет сдано на долгий срок. При этом эта справедливая для «Шоколадницы» система снижает для нее риски, и делает бизнес более устойчивым, если надежды на определенный оборот не оправдаются.

Почему нельзя сбежать?

Релокация могла бы стать естественным ответом на неготовность арендодателя к уступкам, если бы не влекла за собой необходимость новых инвестиций, которые будут окупаться уже по новым алгоритмам. Если раньше одним из критериев открытия было 2 года окупаемости, то теперь ритейлеры понимают, что этот срок увеличился до 3-5 лет, а это меняет всю модель. В некоторых случаях, релокация действительно уместна, но тут должно совпасть несколько факторов. Например, в рамках Павелецкой площади работают 4 кофейни «Шоколадница». В одной из кофеен на Кожевнической улице обороты упали в несколько раз: целевой трафик из бизнес-центров сократился в разы и так и не восстановился. Но при этом сейчас достраивается ТРЦ «Павелецкая Плаза», в котором будет формироваться более широкая аудитория – из приезжих, местных покупателей, горожан, приезжающих провести там выходные. И вот там «Шоколадница» готова рассматривать перемещение по приемлемой ставке, чтобы сдвинуться на 200 метров с Кожевнической улицы в ТРЦ. Итак, решение о релокации принимается при наличии другого помещения в локации по более низкой ставке, либо при прогнозе, что оборот на новом месте окупит ставку, предложенную альтернативным арендодателем.

Решения на развес

Как сеть принимает решение о закрытии магазина? В первую очередь специалисты оценивают возможности получения дохода за счет увеличения количества персонала, улучшения качества сервиса, смотрит можно ли продавать больше в конкретной локации и за счет чего. Если возможность зарабатывать больше обнаруживается, то бизнес-модель пересчитывается, тогда становится очевидным перспектива – будет ли точка рентабельна. Может сложится ситуация, когда с увеличением продаж, расходная часть все равно вырастет настолько, что сожрет прибыль. И по-прежнему остается лишь одна переменная, позволяющая сократить расходную часть – это ставка аренды. Если переговоры с арендодателем тщетны – кафе закрывается.

Решение открыть новую точку сеть принимает, когда может спрогнозировать оборот, выше среднего по сети, и когда в модели этого бизнес-проекта появляется разумная арендная ставка (как я уже говорил выше, это минимальный фиксированный платеж плюс процент с оборота –15-20%). И, конечно, нужно подчеркнуть актуальность оценки локации – это основа принятия решения. Именно место обеспечивает целевой траффик, и соответственно, обороты. Таким путем определяется целесообразность открытия точки и предельная ставка аренды.

Каждая сеть ведет обязательную статистику по продажам в каждой локации. По аналогии с похожими точками, можно определить доходность. Эти значения вставляются в модель и рассчитываются обратным путем – то есть те условия, на которых кофейня сможет работать, какую ставку она сможет платить, и после какой планки нельзя подписывать договор аренды. Разные операторы и разные виды бизнеса требуют разных схем и критериев открытия. Например, магазины у дома «Пятерочка», «Магнит», «Дикси» ориентируются на количество людей, проживающих в ближайшем радиусе и средний чек. В локации с численностью населения 5 тыс. человек, где уже есть «Дикси», «Пятерочка» открываться не будет. Но вот локация с населением в 50 тыс. человек для «Пятерочки» открывает потенциал открытия восьми магазинов. С оглядкой на конкурентов, эта сеть гарантировано откроет три, а не восемь. Для общепита алгоритм оценки локации теперь принимается намного сложнее – тут появляется больше вводных, включая новые трафики, смещенные из-за пандемии и миграцию конкурентов в новые для них районы. Поэтому решение об открытии может быть принято только в случаях, когда сомнений в его правильности нет. Чего не скажешь о решении закрыть очередную кофейню. Из-за превышения плановых показателей расходов по аренде, операторы общепита принимают их все чаще.

Дмитрий Томилин, генеральный директор компании «Этерна», директор департамента управления недвижимостью ГК «Шоколадница»